Hogyan lehet 600 autós nagyvállalati flottát eredményesen üzemeltetni a covid, az ukrajnai háború, és a megváltozott gazdasági körülmények ellenére is? Fehér Tamással, a Colas magyarországi cégcsoportjának flottavezetőjével beszélgettünk.
Az elmúlt három évben alapjaiban borultak fel az addig ismert flottaüzemeltetési keretek elsősorban külső körülmények miatt. Mi változott leginkább?
Fehér Tamás: A flottaüzemeltetés egy folyamatosan változó környezetben zajló munka, ám a covid, utána pedig az ukrajnai háború turbulens változásokat okozott a területen. A pandémia alatt az ellátási lánc megtorpanása jelentette a legnagyobb problémát: a félvezetők hiánya megakasztotta a legtöbb európai autógyártó termelését, és innentől kezdve az árak is elképesztő mértékben megemelkedtek.
Ami viszont ennél is nagyobb problémát jelentett, az a folyamatos bizonytalanság, egész egyszerűen nem lehetett semmit tudni. Ez a gyakorlatban úgy nézett ki, hogy míg a covid előtt egy magánszemély is végig tudta követni otthonról az autója gyártásának fázisait pontról pontra, a járvány alatt az importőrök is csak annyit tudtak mondani, hogy majd jeleznek, amikor megérkezett az autó. A korábban megszokott, 3-4 hónapos határidő egy új autó szállítására sokszor másfél évre emelkedett, ami komoly kihívás elé állította a cégeket.
A járműhiány mellett a multiknak a méretükből fakadó hátrányuk leküzdése jelentette az egyik legnagyobb problémát, hiszen ebben a helyzetben a korábban megszokott, időnként hosszadalmas jóváhagyási folyamatokat felülírva, gyors stratégiai döntéseket kellett hozniuk. Nem volt elég az adott pillanatra tervezni, hanem jóval előre kellett gondolkodni, hiszen látható volt, hogy a covid miatt kialakult szituáció nem fog egy-két nap alatt megoldódni, hanem tartósan velünk marad.
|
Fehér Tamás 24 éve foglalkozik gépjármű üzemeltetési, finanszírozási és beszerzési területtel. Pályafutását Magyarország egyik meghatározó külföldi bankjánál kezdte, majd több mint 11 éven át Európa legnagyobb gépjárműforgalmazójánál dolgozott (Porsche Hungária). 2013-ban érkezett a közúti-, vasúti-, vízi- és légiközlekedés-építésben, városfejlesztésben és környezetvédelmi beruházásokban világvezető Colas magyarországi csoportjához, ahol jelenleg a teljes cégcsoport flottavezetője. Irányítása alá tartozó csapata látja el a több, mint 600 személy- és kishaszonjárművet érintő gépjárműpark teljes körű üzemeltetési feladatait. Fehér Tamás feladata a gépjárművekhez kapcsolódó vagy azokat érintő tenderek (üzemanyag tender, lízing tender, bérautó tender, gumiabroncs tender, biztosítási tender, szerviz tender stb.) lebonyolítása az előkészítéstől a döntéshozatalig. A tulajdonosokkal rendszeresen egyeztetve dolgozik azon, hogy a Colas vállalati autóparkja modern, innovatív, biztonságos és környezettudatos gépjárművekből álljon. |
A covid nemcsak a tervezhetőséget rúgta fel, de a választás lehetőségét is csökkentette. Hogyan reagáltak erre a cégek?
FT: Volt, aki továbbra is próbált mereven ragaszkodni a korábbi normáihoz. Főleg nemzetközi multikra jellemző, hogy cégcsoport szintű előírások mentén működnek, amelyek sok esetben eléggé kötöttek. Jellemző, hogy az anyavállalat a saját országában köt megállapodást a beszállítókkal, amit aztán kötelezővé tesz a leányvállaltoknak is más régiókban. Ezt a covid sok esetben lehetetlenné tette, így az elmúlt évek egyik nagy feladata az volt, hogy meg kellett győzni a külföldi anyavállalatokat az országspecifikus módosításokról. Kontrolláltan át kellett állni a rugalmasságra, arra, hogy országonként engedélyezett legyen különböző megoldásokat keresni és eltérni a közös beszerzésektől és szabályoktól.
Mivel minden ország más helyzetben volt, meg kellett találni a megfelelő beszállítókat és ellátási láncokat. Elcsépelten hangozhat, de valóban a flexibilitás volt a megoldás. Volt, hogy el kellett térni bejáratott márkáktól, és új lehetőségeket kellett keresni. Egyszerre kellett gyorsan, alaposan, megfelelő és hosszú távú döntéseket hozni. Ez jelentette a legnagyobb kihívást a menedzserek számára.
Milyen alternatív megoldással lehetett megoldani például egy sokat futott kisteherautó lecserélését?
FT: Először azt kellett megvizsgálni, hogy lehet-e még tovább futtatni az adott autót, és főleg, hogy mindezt gazdaságosan meg lehet-e valósítani. A legnagyobb kiesést egy munkaautó esetében mindig az jelenti, ha megáll. Lehet, hogy elméletben még megérné az öregedő jármű üzemeltetése, de közben a műszaki meghibásodás valószínűsége hatványozottan nő. Abban az időszakban fokozottan kellett figyelni, hogy a legoptimálisabb megoldást találjuk meg a legrövidebb idő alatt, mert bérautót is szinte lehetetlen volt találni, egyszerűen minden szabad autó pillanatok alatt gazdára talált.
A megoldás az lett, hogy felül kellett vizsgálni a teljes flottát: melyek azok a gépjárművek, amelyeket mind gazdasági, mind műszaki szempontból akár egy vagy két évvel is biztonságosan tovább lehet üzemeltetni, és melyek azok, amelyeknél ez nem kivitelezhető. Ez utóbbiakra kellett megoldást találni. Nagyon gyorsan – a piacot gyakorlatilag megelőzve – kellett stratégiai döntést hozni: eltérve az eddig meghatározott márkáktól, lecsapni az elérhető típusokra, modellekre, fókuszálva az elérhető raktárkészletekre, illetve hamarosan beérkező, már gyártás alatt lévő példányokra. Itt nagy előnyt jelentett a nemzetközi multi ereje, hiszen mi nemcsak a magyar piacot és importőröket tudtuk elérni, hanem a szomszédos országokét is. Ennek köszönhetően a nekünk megfelelő modelleket akár más országokból is nagyon gyorsan át tudtuk venni. Aki gyors és rugalmas volt, az került előnyös pozícióba.
Lett ezeknek a bevezetett újdonságoknak hosszú távú hozadéka? Lettek olyan márkák, amelyek megragadtak a kínálatban?
FT: Számos pozitív hozadéka lett. Elsősorban az, hogy sikerült olyan márkákat is integrálni a regionális car policy-be, amelyek már korábban is racionális döntést jelentettek volna, de a szigorú nemzetközi szabályok ezt nem tették lehetővé. Bekerülés után az adott márkán múlik, hogy bizonyít-e. Amennyiben jól teljesít mind műszaki, mind gazdasági szempontból, akkor annak helye van a kínálatban.
A Colas Magyarországra érkezésének évében tette le alapkövét a Suzuki Esztergomban. 1992-ben kezdődött a termelés, ekkor gördült le az első hazai gyártású Swift. Különösen büszkék vagyunk arra, hogy a két cég között az együttműködés már akkor elkezdődött. A Vitarák használatát Magyarország számára megjelenésük óta egyedileg engedélyezte a Colas nemzetközi központja, de regionálisan nem szerepelt a kínálatban. A covid kapcsán elértük, hogy bekerüljön a regionális car policy-be is. Különös büszkeséggel tölt el minket a használók elégedettsége is. Összkerékhajtásuknak köszönhetően minden munkaterületen kiválóan teljesítenek.
Építőipari cégként a Colast talán még jobban érintette a gazdasági helyzet változása. Hogyan reagáltak erre? Az autók számát csökkentették esetleg, vagy kategóriákban mentek lejjebb?
FT: Főleg az ukrajnai háború után állt feje tetejére a finanszírozási piac. 30-50 százalékot drágultak az új autók, az addigi 3-ról 16 százalékra emelkedett a kamatkörnyezet, nőtt a biztosítások díja, a gumiabroncsok ára, a szervízek óradíjai. Leegyszerűsítve, egy autó havi nettó bérleti díja (üzemeltetést, finanszírozást is beleértve) a korábbi duplájára változott. Mindez 600 autónál elképesztő drágulást jelentett. Egy dolog volt biztos: nem lehet a végfelhasználókra áthárítani ezt az összeget. Egy üres fehér papírlapon elkerülhetetlennek látszott a munkaerő létszámának és a gépjárműpark csökkentése. A mi helyzetünket azonban nagyban befolyásolta az építőipar átalakulása: amíg a covid előtt sok nagy projekt volt, addig a járványhelyzet alatt ez átalakult, a megbízóknál kisebb projektek vették át a főszerepet. Ez magával hozta, hogy a flotta csökkentése nem lehetett opció. A korábbiakhoz képest háromszor több helyszínen kellett helytállni kollégáinknak, és ugyanúgy kellett művezető, építésvezető, területi főmérnök stb. Az állománycsökkentés tehát csak korlátozottan működött. Kézenfekvő döntés lett volna a kategóriák csökkentése is, azt viszont szinte lehetetlen úgy megvalósítani, hogy a munkavállalókat ez ne érintse negatívan. A cégvezetés legnagyobb értékének tekinti jól képzett szakembereit, ezért ezt a döntést elvetették. Maradt a harmadik megoldás: sok újratárgyalással, a megnövekedett otthoni munkavégzés miatti csökkenő költségekkel úgy próbáltunk sakkozni, hogy se a mennyiséget, se a minőséget ne kelljen alább adni a flottában. A modellváltásokkal tudtuk elérni, hogy az addigi kategóriát megtartottuk, és – amire külön büszke vagyok – a munkavállalók elégedettsége sem csökkent.
|
Egy flottautóval szemben számos kritériumot állítanak a vevők. Legyen elvárás a megbízhatóság, az alacsony fenntartási költség, a széleskörű felhasználhatóság, valamint a korszerű hibrid technológia, a Suzuki modellpaletta minden ponton helytáll. Ráadásul a Suzuki 78 márkakereskedésből álló hálózata révén az ország bármely pontján megoldott a szervízelés, autóikra pedig 3+7 év garanciát vállalnak (motorra, váltóra, hibrid rendszerre), így csökkentve a vásárlási kockázatot. A gondtalan vezetési élményről és a biztonságos autózásról pedig a fejlett vezetéstámogató rendszerek gondoskodnak (sávtartás figyelmeztetés, holttérfigyelő, parkolás segítő, 360 fokos kamera stb.). |
HVG
